OLIVIER NICOLLIN

Président Directeur Général du Groupe Nicollin

Olivier Nicollin a, avec son frère Laurent, pris les rênes du groupe Nicollin au décès de leur père Louis, en juin 2017. Acteur incontournable des métiers de l’environnement, le Groupe a célébré ses 70 ans, dont 50 à Montpellier. Il est aujourd’hui le 3e acteur français dans la gestion globale des déchets. Nommé à la direction générale en 2013, Olivier Nicollin évoque les diversifications menées, les nouveaux contrats et la succession.

Vous avez annoncé à cette occasion la diversification de votre groupe. Quels sont les nouveaux métiers dans lesquels vous vous déploierez ?

Le groupe a en effet décidé de se diversifier. Nous le ferons sur le même schéma de croissance qu’à l’époque où nous nous sommes lancés dans le nettoyage industriel. C’était il y a 25 ans. Nous démarrions de zéro. Aujourd’hui, cette activité génère 60 M€ de chiffre d’affaires. Nous procèderons de même pour la sécurité.

Mais vous êtes déjà présent dans la sécurité…

Nous ne faisons que démarrer ! Notre filiale dédiée, Nicollin Sécurité, n’a que trois ans. Elle pèsera, cette année, 4 M€ à 5 M€ d’activité. Nous continuerons à la développer. C’est un métier qui nous convient car il y a de l’humain. La gestion des hommes est dans notre ADN. Dans notre groupe, le turn-over est quasiment inexistant.

Vous envisagez de vous lancer dans l’eau et l’assainissement ?

Nous y pensons, mais l’idée en est encore au stade embryonnaire. Ce métier-là est plus compliqué. Nous y allons, mais en nous disant que nous avons encore besoin d’apprendre. Pour l’instant, nous candidatons sur des délégations de service public de petite taille. Comme à Ganges où nous avons gagné le marché il y a quelques mois. Sur d’autres, nous nous présentons en groupement, comme à Mende (Lozère) où nous l’avons emporté en association avec le groupe nîmois BRL : lui sur l’eau, Nicollin sur l’assainissement. À Millau (Aveyron), nous avons candidaté avec Aqua Alter.

Notre groupe a décidé de se diversifier. Nous le ferons sur le même schéma de croissance qu’à l’époque où nous nous sommes lancés dans le nettoyage industriel. C’était il y a 25 ans. Nous démarrions de zéro. Aujourd’hui, cette activité génère 60 M€ de chiffre d’affaires.
Nous procèderons de même pour la sécurité.

Olivier Nicollin, Président Directeur Général du Groupe Nicollin

Qu’en est-il de votre activité traditionnelle : la collecte, le traitement des déchets, la propreté urbaine et le nettoyage industriel ?

Nous venons de décrocher le marché de Paris Terres d’Envol, un ensemble intercommunal auquel appartiennent Le Bourget et Drancy. C’est un joli contrat, d’un montant voisin de 20 M€ sur cinq ans. Nous nous apercevons néanmoins que les collectivités réduisent les budgets et les fréquences des collectes. D’où les diversifications que nous lançons. Nous avons aussi décidé d’être davantage présents sur l’ex-Midi-Pyrénées. Enfin, sur la partie service, nous comptons bien faire de la croissance externe dans les prochaines années.

Qu’est-ce qui vous manque le plus depuis la disparition de votre père ?

En tant que fils, mon père. En tant que chef d’entreprise, le dirigeant avisé. Quand je discute avec mon frère, nous nous demandons comment nous compenserons l’impact médiatique qu’il avait. Il était principalement lié au football. Pour le moment, donc, nous structurons mieux notre offre autour de quatre pôles – l’environnement, l’eau, les services et l’événementiel – et nous travaillons sur une communication plus importante liée aux différentes perspectives et activités du groupe.

> Voir le site : www.groupenicollin.com

PIERRE MESTRE

PDG d’Orchestra Prémaman

Le groupe Orchestra-Prémaman, côté sur Euronext, est le leader français du marché de la puériculture et du prêt-à-porter pour enfants et adolescents. Actuellement basé à Saint-Aunès, le groupe s’apprête à investir 40 M€ à Montpellier où il implantera son nouveau siège social. Entretien avec celui qui en est le PDG et le cofondateur, Pierre Mestre.

Vous venez de signer un protocole d’intention et d’étude avec Philippe Saurel, le président de la Métropole de Montpellier ? De quoi s’agit-il ?

Nous créerons un Campus Orchestra d’une superficie de l’ordre 38 000 m² à Montpellier, dans la zone d’activités commerciales Odysseum. Ce projet, prévu pour 2022, s’accompagnera du transfert de notre siège de Saint-Aunès, où il est actuellement basé, vers Montpellier. Le site regroupera également un service center, un design center, un showroom, des salles de réunion, un restaurant d’entreprise, une salle de sport, ainsi qu’une école de formation au design des produits de l’enfance. Nous prévoyons d’implanter également sur ce campus un retail park de 15 000 m², qui sera le plus grand magasin de notre groupe. Est aussi prévu un hôtel de 5 000 m² où nous recevrons nos clients, franchisés et fournisseurs du groupe.

Combien investirez-vous dans ce projet ?

L’opération mobilisera une enveloppe proche de 40 M€. Ce nouveau campus accueillera près de 1 000 salariés du groupe. La moitié d’entre eux proviendra de Saint-Aunès, un site qui conservera sa vocation logistique, orientée préparation de commandes pour l’e-commerce. L’autre moitié résultera de recrutements. Le projet sera donc créateur de 500 emplois.

Avant ce projet, vous veniez d’annoncer la création d’une base logistique à Nîmes…

Nous avons en effet décidé de construire un centre de distribution à Nîmes (Gard), dont la surface de la première tranche sera de 50 000 m². Il emploiera des magasiniers, des préparateurs de commandes, des caristes, de l’encadrement à hauteur de 10%, des ingénieurs, des informaticiens… Ce sera de la logistique intelligente, à la pièce. Cela suppose de très gros investissements informatiques. Nous chiffrons à 300 le nombre d’emplois potentiels que cette base créera à l’horizon de trois ans et à 600 quand elle s’étendra sur 100 000 m². Nous agrandirons également notre centre d’Arras (Pas-de-Calais) et de nouveaux magasins en franchise verront le jour.

Et en matière de digitalisation et de commerce en ligne, quels sont votre stratégie et votre prévisionnel ?

D’ici cinq ans, les ventes sur internet représenteront 20 % de notre chiffre d’affaires en vêtements, contre environ 7% aujourd’hui. Dans notre stratégie, le commerce physique sera une base pour le commerce digital ; nos magasins participeront à la préparation de commandes et la gestion du stock sera globalisée sur l’ensemble du réseau. Nous pourrons ainsi livrer n’importe quel produit à partir de n’importe quel magasin et à n’importe quel client, dans un rayon de 30 kilomètres autour de chacun de nos points de vente, en complément des livraisons au départ de nos bases logistiques.

MOHED ALTRAD

Président du Groupe Altrad

Après avoir racheté les groupes Hertel en 2015 et Prezioso en 2016, le groupe montpelliérain Altrad acquiert le groupe britannique Cape, leader mondial de la fourniture de services à l’industrie, très présent dans le secteur de l’énergie. Cette opération, annoncée en juillet, porte l’effectif du groupe Altrad de 21 000 à 39 000 salariés et le chiffre d’affaires combiné de 2,3 Md€ à 3,1 Md€. Entretien avec Mohed Altrad, son fondateur et 36^e fortune française au classement du magazine Challenges (2,7 Md€).

Le groupe Altrad grandit en enchaînant les opérations de croissance externe. Comment intégrez-vous les sociétés que vous rachetez ?

Depuis sa création, en 1985, le groupe s’est en grande partie développé par croissance externe, en reprenant plus d’une centaine de sociétés et groupes. J’applique donc le principe d’intégration dynamique et positive. Ce qui permet de veiller à préserver la culture de la société absorbée et d’en tirer parti afin d’enrichir et développer la culture globale du groupe. Chez Altrad, nous considérons les particularismes culturels non comme des obstacles, mais comme des vecteurs de succès. Après une acquisition, l’ancienne équipe de direction reste généralement en place et nous faisons en sorte d’éviter la fuite des talents.

Pour entrer dans le détail, comment se sont passées les intégrations d’Hertel et de Prezioso, dont les rachats ont porté vos effectifs de 6 500 à 21 000 salariés ?

En 2015, le rachat du groupe néerlandais Hertel nous a fait gagner vingt ou trente ans de développement. Le défi était cependant d’améliorer sa rentabilité. Elle était voisine de 3 %, alors que le standard chez Altrad est autour de 15 %. Nous avons travaillé dans plusieurs directions : l’organisation, la motivation, les synergies… L’intégration se fait en douceur. Elle porte ses fruits. Hertel a déjà triplé sa rentabilité. Quant à Prezioso, le groupe était assez rentable. Aujourd’hui, nous continuons à grandir.

Nos activités historiques (échafaudages, bétonnières…) pèsent aujourd’hui environ 15 % de notre activité. Car nous nous sommes fortement déployés dans les services à l’industrie. Les acquisitions d’Hertel et de Prezioso ont contribué à nous renforcer dans ces nouveaux métiers des services à l’industrie, notamment l’énergie.

Mohed Altrad, Président du Groupe Altrad

On continue de présenter le groupe Altrad au travers de ses métiers traditionnels : les bétonnières, dont vous êtes leader mondial, et les échafaudages, dont vous êtes leader européen. Quelle est désormais la part de ces activités historiques dans le groupe ?

Elles pèsent aujourd’hui près de 15 % de notre activité. Car nous nous sommes fortement déployés dans les services à l’industrie. Les acquisitions d’Hertel et de Prezioso ont contribué à nous renforcer dans ces nouveaux métiers des services à l’industrie, notamment l’énergie.

Vous avez été sacré Entrepreneur mondial de l’année 2015, devenant ainsi le premier chef d’entreprise français à recevoir ce titre. Or, vous arrivez de très loin, du désert syrien où vous avez grandi. Quel regard portez-vous sur votre réussite ?

Ça commence par la volonté des êtres d’influencer le cours de leur propre vie. Je suis un émigré. Un Bédouin qui a commencé sa vie dans le sable, avec les chèvres, un peu d’eau et pas grand-chose à̀ manger. En toute logique, je n’avais aucune chance d’être là aujourd’hui. Pourtant, j’ai réussi à faire ce que d’autres ont fait en plusieurs générations. J’ai raccourci le temps. J’ai vaincu le sort.

En plus d’être chef d’entreprise, vous êtes écrivain et patron du club de rugby de Montpellier. Comment trouvez-vous le temps de tout faire ?

Quand on est à la tête d’un groupe de cette taille, on n’est pas tout seul. Si je dirige tout, j’ai un directeur général et des cadres supérieurs qui font le boulot. Aujourd’hui, je m’attarde principalement sur ce qui est prioritaire. Ce qui me permet de dégager du temps pour mes autres activités.

GERARD BERTRAND

Président du groupe Gérard Bertrand

Le groupe audois Gérard Bertrand (vigneron-négociant) fête cette année ses 30 ans et s’apprête à franchir la barre des 100 M€ de chiffres d’affaires. Les raisons d’un succès, expliquées par son créateur qui a obtenu en juin le Trophée Les Échos du leader responsable 2017 dans la catégorie Sociétal en raison de son engagement, depuis 15 ans, en faveur de la biodynamie.

Votre groupe fête ses 30 ans cette année. Comment célébrerez-vous cet anniversaire ?

Nous le marquons en organisant des événements toute l’année. Nous avons commencé par l’inauguration du nouveau caveau de vente à L’Hospitalet, le siège du groupe, pendant Vinisud le 30 janvier. Il y en a eu un autre en février et, ce 22 mai, nous étions à Paris pour la Journée mondiale de la biodiversité.

Un an après avoir été sacré Négociant de l’année par la Revue des Vins de France, vous allez franchir le cap des 100 M€ de CA…
Comment cela vous situe sur le marché ?

Oui, nous devrions passer ce cap cette année. Mais je rappelle que les vingt premières années ont été difficiles. Si nous avions une vision claire de ce que nous voulions, il a fallu être déterminé et convaincant. Le temps a servi. Tous nos vins sont produits en Languedoc-Roussillon. Nous sommes spécialisés dans le premium et nous sommes leader mondial (ou parmi les leaders mondiaux ?) en bio et en biodynamie.

Les interprofessions et les acteurs publics comme la Région doivent travailler groupés pour que nous arrivions à obtenir la part de marché que nos vins méritent.

Gérard Bertrand, président du groupe Gérard Bertrand

Justement, vous êtes un précurseur du bio et de la biodynamie. Qu’est-ce qui vous a guidé dans cette démarche ?

Cela va au-delà du business. J’ajoute que la qualité des vins s’améliore quand on travaille en bio ou en biodynamie. Or, dans la région, nous disposons d’un atout formidable : un climat propice et du vent qui permet de s’affranchir de nombreux traitements. Mais, comme cela coûte plus cher, une stratégie de vente adaptée est nécessaire. Nous essayons de faire partager cette démarche par nos confrères.

Faut-il, d’après vous, renforcer la marque Sud de France ?

Quand on a un concept comme celui-là, il faut le consolider. La Région et les interprofessions doivent travailler groupées pour que nous arrivions à obtenir la part de marché que nos vins méritent. Il y a encore du boulot.

Olivier Sadran,
Cofondateur et Président
de Newrest et Président
du Toulouse Football Club

Spécialiste de la restauration hors-foyer, Newrest est l’un des leaders mondiaux du catering multisecteurs (aérien, ferroviaire…) et propose un large éventail de services de restauration et de prestations sur mesure. Olivier Sadran, qui dirige le groupe avec Jonathan Stent-Torriani, parle avec passion et appétit du développement de l’activité qu’il a créée à 18 ans sous le nom de Catair.

Vous revendiquez votre parcours d’autodidacte qui avance et se construit en construisant. Pouvez-vous nous en dire un mot ?

Bien sûr, même si le sujet n’est ni central, ni majeur. J’ai créé Catair après avoir quitté la faculté de Sciences Eco au bout d’une semaine car j’ai instantanément considéré qu’en matière d’économie, c’est bien d’être croyant mais c’est encore mieux d’être pratiquant ! Je n’ai jamais eu le goût de théoriser mais d’expérimenter. Cela m’a permis de me lancer sans hésitation ni temps mort. Je pense qu’un entrepreneur, c’est avant tout quelqu’un qui a cette capacité à vouloir tenter, accélérer… L’une des forces de Newrest est le mariage de cette culture du mouvement et de la capacité des collaborateurs à poser, structurer, consolider grâce à leur formation et à leur cursus.

Pouvez-vous nous décrire Newrest en quelques mots ?

Newrest livre chaque jour un million de repas dans le monde grâce à ses 30 000 collaborateurs et à sa présence dans près de 50 pays. Nous avons réalisé en 2016 un chiffre d’affaires consolidé de 1,1185 Md€, soit une croissance de 19,8 %. Cette croissance est organique à hauteur de 13 %, ce qui indique que nous avons une stratégie de croissance externe offensive, notamment sur les nouveaux marchés que nous adressons. Après le catering, notre groupe se positionne ainsi sur le marché de la restauration collective où nous souhaitons faire valoir les mêmes exigences de qualité, de mobilité, de rapidité et de pragmatisme. Mais aussi la capacité à oser, comme lorsque nous gagnons avec le chef étoilé Jean-Michel Lorain l’appel d’offres pour la restauration du nouveau siège d’ADP à l’aéroport Roissy-Charles-de-Gaulle.

Une des forces de Newrest est d’être dans une vraie culture du mouvement et de la culture d’exécution.

Olivier Sadran, Cofondateur et Président de Newrest

Vous parlez de stratégie. Quelle est celle de votre groupe ?

La restauration collective est l’un de nos axes de développement majeurs dans de nombreux pays où le groupe est présent et les acquisitions que nous réalisons accélèrent notre développement. Nous avons la particularité d’intervenir sur l’ensemble des secteurs de la restauration et des services associés : catering aérien et ferroviaire, concessions de restauration aéroportuaires et autoroutières, bases de vie… Lorsque nous nous implantons dans un pays par l’une de ces activités, l’idée est ensuite d’y développer les autres grâce à la complémentarité de nos métiers. Nous sommes, vous l’aurez compris, dans une vraie culture du mouvement et de la vitesse d’exécution.

Comment voyez-vous Newrest dans 10 ans ?

Comme un groupe qui ne cessera jamais d’apporter à ses clients un service dont la qualité progresse de façon continue et comme une entreprise qui permet à ses collaborateurs de se réaliser et de progresser. Ces deux points sont deux moteurs essentiels de la performance économique durable.